HBR:很多管理者說,心滿意足的人無法成為效率最高的員工。所以你需要讓員工產生少許不適,比如稍微擔心一下他們飯碗的問題。
吉爾伯特:一個通過數據而不是單憑直覺說話的管理者是不會這么說的。我沒看過任何數據能顯示,焦慮、惶恐的員工將更富創意或更有效率。別搞錯了,心滿意足不是坐在那兒,望著墻壁發呆。這是人們百無聊賴時狀態,而無聊是任何人都避之唯恐不及的狀態。我們知道,當人們受到難度合適的挑戰時,他們將感覺最幸福,也就是說,挑戰具有難度,但不會難到離譜。挑戰不同于威脅。當人們遇到挑戰時,他們會充滿斗志,當人們受到威脅時,他們會喪失斗志。你當然可以通過施加威脅得到想要的結果。比如,你對員工說,“如果你不能在周五前把東西做出來,就卷鋪蓋走人”,對方很可能確實會在周五前把任務做完。但從此你也多了一位這樣的員工——時時和你過不去,對組織毫無忠婁底人才網誠感,絕不在職責以外多干半點活。但如果你這么說,效果大概會更好:“我知道大部分人都沒法在周五前干完這活。但我完全相信你可以做到,而且這對整個團隊至關重要?!毙睦韺W家對獎賞和懲罰已經做了一個世紀的研究,結論非常明了:獎賞的效果要比懲罰好得多。
HBR:幸福一定是好事嗎?你看那些郁郁寡歡的天才——貝多芬、梵高和海明威,一定程度的憂郁不是激發了他們的卓越表現嗎?
吉爾伯特:沒有的事!任何人都能想到一兩個可憐兮兮但創造力很強的歷史人物,但這并不等于說不幸就是創造力的源泉??隙ㄓ腥嗣刻斐閮砂銦熞不畹搅?0歲,但這不代表香煙有益健康。通過偶發事件和通過科學進行證明的區別在于,后者在挑選信息時沒有偏好。你必須研究所有的信息,或至少挑選足夠多的樣本,然后分別在擅長創造和不擅長創造的人群中,考察到底是幸福的人居多,還是不幸的人居多。如果不幸婁底人才市場是創造力的源泉,你應該在不幸的人中發現更多具有創造力的人。但結果并非如此??傮w來說,幸福的人將更富創意、更高產。難道沒有人因為命運多舛而迸發出創造力嗎?當然有。但這是例外,不能代表常態。
關于消極評價,專家們是這樣分析的:
消極的評價往往跟我們的自我評價——我們所擅長的,所勝任的——意見相左,這些消極的評價有時還會讓我們深深不安。但是不要讓這些消極的評價左右你。舊金山州立大學管理學的教授,聯合咨詢公司的總裁米特謝爾?馬克斯曾說,“智者千慮,必有一失。大家都是普通人。再說有時這些反饋挺有價值的?!薄陡兄x他人的評價:接受建議的科學與藝術》的作者雪拉?荷恩提到,“如果總是得到好評,就說明你沒挑戰自己?!迸u性的建議是“一個你正在努力克服困擾的信號”。當然,這種時候并不好受。下面是6條應對消極評價的建議。
1.三思而后行
婁底招聘網如果你習慣于好評,一個突如其來的差評可能會讓你特別憤怒。馬克斯曾建議,“控制情緒是十分重要的。抨擊給你留下差評的人們或是體系是毫無益處的?!被◣滋熳屪约豪潇o一下,好好消化這些反饋。荷恩建議,你可以找朋友聊一聊,但是盡量找辦公室外的朋友。
2.找出盲點
有時候你可能覺得那些評價里根本找不到自己的影子。這是因為,除開我們的本性不談,他人眼中的自己與我們的自我認知是有差距的。荷恩說:“我們需要他人幫助我們更好地認識自己。"富有同情心的朋友固然會給我們帶來容易接受的反饋,但我們也要結交一些坦率的朋友,而不是結識一些只會對你講好話的人。荷恩也提到:“多與能幫你從批評中獲益的朋友聊聊,而不要找那些一味要求你自省的人?!皢枂柲阕约?,這些批評中有哪些是說的在理的?之前有沒有聽過同樣的評價?也許你的語氣比你所要表達的情緒更激進?再或,你覺得婁底找工作你能集思廣益,而你的同事卻認為你完全聽不進他人的建議。自我反省過后,你如果還是不明白他人的批評從何而來,那么,再一次征求同事的意見,馬克斯提醒道:“必須清楚的是,你要的是他人對你誠實的看法,而不是求安慰?!?
3.問個究竟
等你冷靜下來后,確定你是否完全明白他人的評價。這可能會涉及到詢問你的上司。馬克斯提到:“如果事情不是那么明了,一定要詢問。但要注意你的語氣……我想你并不想表現地像是在還擊他人的評價吧?!焙啥饕舱J為:“盡可能多地問問題?!比绻愕纳纤菊J為你不夠上進,那么就應該詢問:“請問我在哪些時候或方面本應做的更好但卻沒有做到?能舉個例子說明嗎。在這種時候,你一般會怎么做呢?”如果你的團隊在某些方面做的很好,但在其他方面確實一團糟,那么詢問在哪些層面上你是做的不錯的,深入地分析成功的原因。你要清楚,你需要的是如何改變的具體實例。
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